Οι περιπτώσεις επιχειρήσεων κολοσσών οι οποίες μέσα σε λίγες ώρες έχασαν ολόκληρα κεφάλαια φήμης,εικόνας,κύρους και αξιοπιστίας που είχαν και που είχαν αφιερώσει πολλά χρόνια για να τα «χτίσουν»,είναι αρκετές. Οι περιπτώσεις αυτές είναι επίσης αποκαλυπτικές,εύγλωττες και διδακτικές. Και το εύλογο ερώτημα που τίθεται είναι αυτό της ελαφρότητας και ανευθυνότητας,όχι λίγες φορές,με την οποία οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα κρίσεων.
Γιατί,όμως;Διότι,απλούστατα,πολλές εταιρείες πιστεύουν ότι το χειρότερο δεν μπορεί να συμβεί σε αυτές. Τα γεγονότα και οι εξελίξεις έχουν όμως άλλη γνώμη,ιδιαίτερα δε σήμερα που οι αλλαγές σε όλα τα επίπεδα είναι βαθειές,ταχύτατες και εξαιρετικά επικίνδυνες για όλους όσους δεν θέλουν να τις παρακολουθήσουν και άρα αρνούνται να τις καταλάβουν. Υιοθετούν δηλαδή μία μορφή κρίση η οποία εκπηγάζει από την αρνητική σκέψη. Η τελευταία,όμως,από μόνη της συνιστά κρίση,φαινόμενο δύσκολο αλλά και ευρύτατα διαδεδομένο.
Τί είναι,όμως,για μία επιχείρηση,μείζονος σημασίας κρίση;Είναι δύσκολο να δοθεί ένας ακριβής και γενικός ορισμός μιας κρίσης. Όπως είναι επίσης δύσκολο να προβλέψει κανείς με βεβαιότητα πότε μία κρίση μπορεί να συμβεί,για ποιον λόγο και με ποιον τρόπο. Πάντως,μπορούμε να δώσουμε κάποιες κατευθυντήριες γραμμές,στο πλαίσιο των οποίων μία κρίση είναι σοβαρή για μία εταιρεία όταν θίγει ανθρώπινες ζωές,οικονομικά αποτελέσματα,το κύρος και την φήμη της εταιρείας,αλλά και την δημόσια υγεία. Υπό αυτές τις συνθήκες,μία κρίση είναι ένα σοβαρό γεγονός που ξεφεύγει από τα όρια της επιχείρησης και θίγει τον εξωτερικό περίγυρο. Κατά του Ίαν Μίτροφ και Γκας Ανάγκνος,μία σοβαρή κρίση μπορεί να διαιρεθεί σε γενικές κατηγορίες,οι οποίες είναι:
Οικονομικού περιεχομένου,όπως λ.χ. οι απεργίες,οι χρηματιστηριακές πτώσεις,οι απώλειες μεριδίων αγοράς και οι πραγματοποιήσεις θεαματικών ζημιών. Πληροφοριακού αντικειμένου,όπως λ.χ. οι απώλειες εμπιστευτικών πληροφοριών σχετικών με την πελατεία,τους προμηθευτές,αλλά και την λειτουργία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ανθρώπινου περιεχομένου,όπως η απώλεια σημαντικών στελεχών,η άνοδος του βανδαλισμού,τα εργατικά ατυχήματα και η βία στους τόπους εργασίας. Φυσικών διαστάσεων,σχετικών με φυσικές καταστροφές,σεισμούς,κλπ. Ψυχοπαθολογικής υφής,όπως οι απαγωγές,οι τρομοκρατικές ενέργειες,η ομηροποίηση στελεχών ή και εργαζομένων και οι βιαιότητες. Επικοινωνιακού περιεχομένου –οι κρίσεις αυτές πολύ συχνά αφορούν ψιθύρους κατά της επιχείρησης,πλαστογραφήσεις σημάτων της,πλήγματα στην εικόνα και την φήμη της,κατασυκοφάντηση και αρνητικά κουτσομπολιά.
Κάθε μία από τις παραπάνω κατηγορίες κρίσης απαιτεί ειδικούς χειρισμούς και άρα υπαγορεύει στην επιχείρηση και την διοίκησή της στρατηγικές διαφορετικού περιεχομένου και στόχου. «Δυστυχώς»,τονίζει ο συγγραφέας και επικοινωνιολόγος Ι.Μίτροφ,«οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για μία ή δύο από αυτές τις καίριες κατηγορίες κρίσεων,μα πρέπει να μαθαίνουν να αντιμετωπίζουν και να διαχειρίζονται τις δημόσιες κριτικές μέσα από τις οποίες μπορούν να εντοπίζουν και πιθανές εστίες κρίσης».
Ζωτική έτσι σημασία έχει η εκπόνηση σεναρίων τα οποία χρήσιμον είναι να στηρίζονται και σε συγκεκριμένες ερωτήσεις. Τί θα συμβεί αν προκύψει μία κρίση;Πώς θα αντιδράσουν σε αυτήν οι εργαζόμενοι αλλά και οι πελάτες της εταιρείας;Ποια βήματα θα πρέπει να ακολουθηθούν;Σε ποιους θα πρέπει να απευθυνθούμε και με ποιους τρόπους;
Η καλύτερη προσέγγιση,υποστηρίζουν πολλοί ειδικοί,για να δοθούν έγκυρες απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα είναι να εκπονηθούν δύο σενάρια:ένα καλό και ένα κακό. Στην πρώτη περίπτωση,όλα πάνε κατ’ ευχήν και όπως τα έχουν προβλέψει οι σεναριογράφοι. Στην δεύτερη όμως περίπτωση,η επιχείρηση πέφτει θύμα μιας απρόβλεπτης κρίσης,για την οποία δεν ήταν προετοιμασμένη. Ακόμα χειρότερα,η κρίση αυτή εκδηλώνεται στην χειρότερη χρονική στιγμή,δηλαδή στην διάρκεια ενός Σαββατοκύριακου που είναι ταυτόχρονα και εορταστικό. Έτσι,όλες οι προβλέψεις καταρρέουν.
Τί συμβαίνει λοιπόν στην χειρότερη εκδοχή;Όλες οι αρνητικές πλευρές του χειρότερου σεναρίου μπορούν να αποφευχθούν αν η επιχείρηση έχει καταλάβει τα πέντε σημεία του μάνατζμεντ της κρίσης:1) Να έχει κατανοήσει τί είναι μία κρίση και να προετοιμάζεται γι αυτήν. 2) Να εγκαθιστά σημαντικούς μηχανισμούς οι οποίοι θα βοηθήσουν στην προετοιμασία της αντιμετώπισης της κρίσης. 3) Να καταλάβει το βάρος που έχουν τα συστήματα που ισχύουν στην επιχείρηση,σε συνδυασμό με την κουλτούρα της. Σημαντικό ρόλο στο πλαίσιο αυτό παίζουν η ψυχολογία των ηγετικών στελεχών της επιχείρησης και η νοοτροπία τους. 4) Να συνεργάζεται με τον εξωτερικό της περίγυρο και να αναπτύσσει στον χώρο αυτόν τις απαραίτητες συμμαχίες και καλές σχέσεις –όλα αυτά,βέβαια,πριν συμβεί η κρίση. 5) Τέλος,ζωτική είναι η εκπόνηση καλώ/κακών σεναρίων και η προετοιμασία για την εφαρμογή τους.
Για την προετοιμασία αυτών των σεναρίων προτείνεται από τους ειδικούς του crisis management η διεξαγωγή έρευνας κοινής γνώμης,ώστε να εντοπισθεί το πώς βλέπει το κοινό την συγκεκριμένη επιχείρηση,γεγονός που μπορεί να αποτρέψει μοιραίες λανθασμένες εκτιμήσεις. Τέλος,πρέπει να επισημάνουμε ότι μία αποτελεσματική και φερέγγυα ως εκ τούτου στρατηγική μάνατζμεντ των κρίσεων είναι,πριν απ’ όλα,θέμα δημιουργικής σκέψης. Με άλλα λόγια,οι άνθρωποι της επιχείρησης για να πετύχουν στο έργο τους θα πρέπει να μάθουν να σκέπτονται το αδιανόητο.
Ο Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλος είναι δημοσιογράφος. Επίτιμος διεθνής πρόεδρος της Ένωσης Ευρωπαίων Δημοσιογράφων και πρώην πρόεδρος της ΈΣΠΗΤ.
