Η τύχη στα χέρια σου

Μιλώντας στο πρόσφατο Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ του Νταβός, παρακινούσε τις γυναίκες να αναλάβουν με περισσότερο δυναμισμό την καριέρα τους και να μην κατηγορούν τους άντρες ότι τις κρατούν στα μετόπισθεν. Η τοποθέτηση είναι σωστή εν μέρει, καθώς η Σέριλ Σάντμπεργκ διαθέτει εξαιρετικά ταλέντα και πρωτοφανείς δεξιότητες, αναλαμβάνοντας και εκτελώντας πολλά καθήκοντα παράλληλα. “Θεωρώ πολύ σημαντικά τα επιτεύγματά της, αλλά πιστεύω ότι ασκεί υπερβολική κριτική στις γυναίκες, γιατί υπαινίσσεται ότι δεν διαθέτουν την ορμή να διεκδικήσουν τον στόχο τους”, επισημαίνει η Σίλβια Χιούλιετ, επικεφαλής του προγράμματος Φύλου και Πολιτικής στο Πανεπιστήμιο Κολούμπια. “Είχε ένα δρόμο επιτυχιών και δεν μπορεί εύκολα να αντιληφθεί πως η ουσιώδης μάχη είναι το δίλημμα παιδιά ή καριέρα. Στην πραγματικότητα, οι γυναίκες έχουν υψηλές φιλοδοξίες, εντούτοις, άλλα πράγματα τις εκτρέπουν από την πορεία τους, όπως το ότι δεν έχουν ένα υποστηρικτικό πλαίσιο”.

Στις μεταπτυχιακές της σπουδές στο Χάρβαρντ είχε επόπτη καθηγητή τον Λόρενς Σάμερς. Το θέμα του μεταπτυχιακού της ήταν οι στατιστικοί συσχετισμοί μεταξύ του φαινομένου της ενδοικογενειακής βίας και της πρόσβασης των γυναικών στην οικονομική αυτονομία. Ο καθηγητής της την προσέλαβε ως βοηθό του οικονομολόγο στην Παγκόσμια Τράπεζα και μετά ως επικεφαλής του γραφείου του, όταν εκείνος ανέλαβε υπουργός Οικονομικών στην κυβέρνηση Κλίντον – τότε η κ. Σάντμπεργκ ήταν μόλις 29 ετών. Το επόμενο βήμα ήταν η Google και το Facebook. Με την οξύνοια και τις ικανότητές της, “προσέφερε ένα πειθαρχημένο ‘σχέδιο παιχνιδιού’ στον Λόρενς Σάμερς, το οποίο σε προηγούμενες εποχές δεν το είχε”, επισημαίνει ο παλαίμαχος Αμερικανός πολιτικός συντάκτης Στιβ Κλέμονς. “Επιπλέον, συνιστά μια τεράστια δύναμη στο άνοιγμα οριζόντων για τις γυναίκες. Μέσα σε 42 μήνες αφότου ανέλαβε το Facebook, διείσδυσε στην κλειστή λέσχη των ανδρών δισεκατομμυριούχων στη Σίλικον Βάλεϊ και επένδυσε χωρίς χρονοτριβή στην καρδιά και στο μυαλό των άλλων”.

Ισχυρός αντίκτυπος

Η στόχευσή της στην ενδυνάμωση των γυναικών είναι διττή. Αρχικά, θηρεύει τα γυναικεία ταλέντα -αλλά και τα ανδρικά- και διαμορφώνει ευνοϊκές συνθήκες στον χώρο εργασίας, ώστε να εξισορροπεί την οικογενειακή τους ζωή και να αντλεί το μάξιμουμ των δυνατοτήτων και από τα δύο φύλα. Ξεκινώντας από την Goοgle, η Σέριλ Σάντμπεργκ πρότεινε πρωτοποριακά προγράμματα φύλαξης παιδιών, άδειες μητρότητας, ακόμα και επιλεγμένες θέσεις στάθμευσης για ετοιμόγεννες εργαζόμενες, αναγκάζοντας και άλλες εταιρείες στη Σίλικον Βάλεϊ να την ακολουθήσουν. Στο Facebook, έφερε στην αρένα της τεχνολογίας και άλλες αξιόλογες γυναίκες, όπως τη Λόρι Γκόλερ, επικεφαλής του ανθρωπίνου δυναμικού, και την Κάιτι Μίτικ, στο μάρκετινγκ κινητής τηλεφωνίας. Δεύτερον, αναγνωρίζει ότι οι γυναίκες είναι πολύ πιο αφοσιωμένες ως κοινό στο Facebook από ό,τι oι άνδρες. Η καθημερινή ενημέρωση των σελίδων είναι γυναικεία σε ποσοστό 62%, οι γυναίκες έχουν 8% περισσότερους φίλους και δαπανούν σε αυτό περισσότερο χρόνο κατά μέσον όρο.

Πριν τη γνωρίσει, ο ιδρυτής του Facebook, Μαρκ Ζάκερμπεργκ, θεωρούσε ότι θα έφτιαχνε έναν “κουλ ιστότοπο” και τα κέρδη θα έπονταν. Η συνάντησή του με τη Σέριλ Σάντμπεργκ, όταν είχε απογοητευθεί πως θα βρει κατάλληλο άνθρωπο για τη διεύθυνση της εταιρείας του, σήμαινε στροφή 180 μοιρών.

Ενα ακόμα προσόν της είναι η τόλμη της, εφόσον όπως λέει η ίδια, “αυτό που οφείλω να κάνω στη ζωή είναι να λέω την αλήθεια στους ανθρώπους”. Οσο βεβαρημένο και αν είναι το πρόγραμμά της, δεν έπαψε να οργανώνει χαλαρές ημι-επαγγελματικές συγκεντρώσεις στο σπίτι της με ενδιαφέροντες ομιλητές, κάτι σαν εναλλακτικό δίκτυο γνωριμιών για τις γυναίκες στελέχη – οι άντρες το κάνουν παίζοντας ποδόσφαιρο ή κάνοντας ποδήλατο. “Μακάρι να είχα τη δυνατότητα να καλύψω το 50% της αποτελεσματικότητάς της και της συνέπειάς της”, λέει η αδελφή της Μισέλ, η οποία είναι παιδίατρος. “Στη λίστα των προτεραιοτήτων της βρίσκονται πάντα οι συγγενείς και φίλοι της, ανεξαρτήτως του πού βρίσκεται ή πόσες ώρες δουλεύει”. Ισως γι’ αυτό η Σέριλ Σάντμπεργκ απογείωσε το Facebook, την πιο μεγάλη παγκόσμια παρέα.

Δημοσιεύθηκε στην Καθημερινή, 12.2.2012

Ωστόσο, γεγονός είναι ότι η σύγχρονη επιχείρηση έχει ανάγκη από μεγάλες αλλαγές, που είναι δύσκολο να πραγματοποιηθούν μόνον με λόγια και καλές προθέσεις. Για να γίνουν πράξη, πρέπει η σύγχρονη επιχείρηση να ξεπεράσει τέσσερις βασικούς συντελεστές αδράνειας: την στρατηγική, τα συστήματα διαχείρισης, την κουλτούρα και την διεύθυνσή της. Η άρθρωση όλων αυτών των συντελεστών διαμορφώνει την βαθύτερη ταυτότητα της επιχείρησης, με αποτέλεσμα κάθε αλλαγή να απαιτεί τον ορισμό αυτής της ταυτότητας.

Συμβαίνει, όμως, πολλές επιχειρήσεις –ακόμα και όταν είναι βαρειά άρρωστες– να αρνούνται να δουν την πραγματικότητα και άρα να αναθεωρήσουν πτυχές της ταυτότητάς τους. Κατά τον Γάλλο ψυχο-κοινωνιολόγο Ευγένιο Ενρίκεζ, “οι οργανώσεις έχουν την τάση να προστατεύονται κατά όλων των παραγόντων που θα μπορούσαν να μεταβάλουν την ταυτότητά τους. Με άλλα λόγια, παρατηρείται μία συνολική αντίσταση σε ο,τιδήποτε θα μπορούσε να αλλάξει την ζωή της επιχείρησης. Έτσι, σε πολλές περιπτώσεις, η κυριαρχία του νόμου της αδράνειας μέσα στην επιχείρηση οδηγεί σε οδυνηρές εξελίξεις, τις οποίες, κατά κανόνα, οι ιθύνοντες της επιχειρηματικής μονάδας αρνούνται να αναλύσουν και να καταλάβουν…”.

Ποιοι είναι, όμως, αναλυτικότερα οι συντελεστές αυτής της αδράνειας; Η στρατηγική, πριν απ’ όλα. Η στρατηγική δεν αλλάζει κατά το δοκούν. Περισσότερο από πνευματική άσκηση, η εφαρμογή μιας στρατηγικής είναι μία διαρκής οργανωτική διαδικασία, η οποία υπαγορεύει συγκεκριμένες δράσεις. Δράσεις, εξάλλου, οι οποίες ενίοτε έχουν μακροπρόθεσμο χαρακτήρα και άρα δημιουργούν καθήκοντα και αρμοδιότητες που, με την σειρά τους, εγκαθιστούν συνήθειες μέσα στην επιχείρηση.

Το ίδιο ισχύει και με τα συστήματα διαχείρισης. Είτε πρόκειται για ανθρώπινους πόρους, είτε για κεφάλαια, είτε για τεχνολογία και παραγωγικές εγκαταστάσεις, τα συστήματα διαχείρισης δημιουργούν δομές και εξαρτήσεις που δεν αλλάζουν εύκολα. Ιδιαίτερα δε στις δεινοσαυρικές δημόσιες επιχειρήσεις, όπου η ευθυνοφοβία και οι γραφειοκρατικές αντιλήψεις παραλύουν τα πάντα.

Η κουλτούρα μιας επιχείρησης –στο μέτρο που υπάρχει, βεβαίως– δημιουργεί και αυτή στην εταιρεία συνήθειες, σύμβολα, τελετουργίες, αξίες και ταμπού, που όταν έχουν εγκατασταθεί για καλά στον επιχειρηματικό ιστό δεν ξερριζώνονται πολύ εύκολα. Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι καμμία επιχείρηση δεν είναι ανεξάρτητη από την εθνική της κουλτούρα, ούτε βέβαια από την γλώσσα που χρησιμοποιεί. Σαφώς, λοιπόν, όλα αυτά τα σημάδια συλλογικής ταυτότητας οριοθετούν ένα σύστημα που υπακούει στην δική του λογική. Κάθε στοιχείο αυτού του συστήματος μπορεί ξεχωριστά να ακυρωθεί, να αλλάξει ή να προσαρμοστεί. Πλην όμως, μακροπρόθεσμα, κρατά την δύναμή του, ακόμα και αν δύο επιχειρήσεις προχωρήσουν στην συγχώνευσή τους.

Τέλος, μεγάλο ρόλο στην επιχείρηση παίζει και η διεύθυνσή της, από την οποία πηγάζει και το σύστημα διακυβέρνησης της επιχειρηματικής μονάδας. Στο πλαίσιο δε του συστήματος αυτού δημιουργούνται και οι απαραίτητες σχέσεις εξουσίας, ο οποίες πολύ συχνά επηρεάζουν καθοριστικά την επιτυχία ή την αποτυχία ενός επιχειρηματικού εγχειρήματος. Ιδιαίτερα στις δημόσιες επιχειρήσεις, οι σχέσεις αυτές παραπέμπουν στις κάστες της φεουδαρχικής εποχής, αλλά και σε συντεχνιακές νοοτροπίες και συμπεριφορές οι οποίες τελικά αποτελούν φράγμα σε οποιαδήποτε αλλαγή.

Όλες αυτές οι δυνάμεις που περιγράψαμε αποκαλούνται από πολλούς ειδικούς της διοίκησης επιχειρήσεων “παράγοντες αδράνειας με ιδιαίτερο βάρος” και, σε πολύ μεγάλο βαθμό, η ερμηνεία τους είναι και το κλειδί για πολλές δυσλειτουργίες και βαρύτητες που μπορεί να παρουσιάζει μία επιχείρηση. Με άλλα λόγια, όπως έγραφαν παλαιότερα οι Φ. Μαγιό, Π. Λώρενς και Τ. Λορχ, η έρευνα της λειτουργίας των οργανώσεων έχει αποδείξει ότι όλες οι προαναφερόμενες δυνάμεις βρίσκονται σε λογική σχέση η μία με την άλλη και συναποτελούν ένα σύνολο σταθερό και συμπαγές που συναντιέται με την επιχείρηση, προσδιορίζοντας ταυτοχρόνως και την ταυτότητά της.

Κατά τον Αμερικανό μεγάλο θεωρητικό της έννοιας της ταυτότητας, Έρικ Έρικσον, η ταυτότητα ενός ατόμου παραπέμπει στην αίσθηση της ύπαρξής του ως κοινωνικού όντος και υποκειμένου μιας ιστορίας που αναγνωρίζεται ως τέτοια από τους τρίτους. Ένα άτομο, λοιπόν, έχει ταυτότητα γιατί σκέπτεται ποιο είναι. Για μία επιχείρηση, η αρχή αυτή δεν ισχύει. Η επιχείρηση δεν σκέπτεται. Είναι το προϊόν της σκέψης των τρίτων. Υπό αυτές τις συνθήκες, η όποια αλλαγή στις επιχειρήσεις δεν μπορεί να ακολουθεί τις διαδικασίες τού “αποφασίζουμε και διατάζουμε”. Αντίθετα, είναι μία επίπονη και μακρά διαδικασία αλλαγής, πρώτον, της ταυτότητας της επιχείρησης και, δεύτερον, των συναφών με αυτήν αγκυλώσεων, αρθρώσεων, σχέσεων εξουσίας και συνηθειών.

Τέλος, στις πιο πάνω συνθήκες που διέπουν την ζωή μιας επιχείρησης, θα πρέπει να προσθέσουμε και τους ψυχοκοινωνικούς παράγοντες που επηρεάζουν το επιχειρηματικό περιβάλλον, με τις ανάλογες επιπτώσεις στην λειτουργία, την αποτελεσματικότητα, την παραγωγικότητα και την έφεση της εταιρικής μονάδας να νεωτερίζει σε κοινωνικό επίπεδο και να καινοτομεί σε προϊόντα και τεχνολογικές μεθόδους διοίκησης ή παραγωγής.

Σήμερα, παρόμοιες αλλαγές είναι πλέον επείγουσες στους κόλπους των ελληνικών επιχειρήσεων, για τις οποίες τεράστια πρόκληση αποτελεί η εξωστρέφεια. Το μέλλον της ιδιωτικής επιχείρησης στην Ελλάδα από αυτήν εξαρτάται.

Από το 1992 στη Βρετανία, όταν η επιτροπή Κάντμπουρι για την εταιρική διακυβέρνηση οριοθέτησε τους κύριους άξονες, πάνω στους οποίους κτίστηκαν οι κώδικες και οι κανόνες εταιρικής διακυβέρνησης σε Ευρώπη και ΗΠΑ, τον νόμο Σαρμπάνης-Οξλεϊ το 2002 για την εξυγίανση των ελεγκτικών εταιρειών και μέχρι σήμερα, πολλά ερωτήματα εγείρονται για την επάρκεια και αποτελεσματικότητα των εταιρικών κωδίκων δεοντολογίας (περίπτωση Ντέιβιντ Σοκόλ/Berkshire), τη συνοχή και την αποδοχή της οργανωσιακής ηθικής κουλτούρας (Renault), αλλά και το πώς οι κανόνες εφαρμόζονται εντός και εκτός οργανισμού (Munich Re, France Telecom).

O “μάντης της Ομάχα”, Γουόρεν Μπάφετ, συνοψίζοντας το πόσο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο είναι η φήμη και η ακεραιότητα μιας επιχείρησης, είχε δηλώσει: “Εμείς στην Berkshire Hathaway μπορούμε να επενδύσουμε χρήματα και να τα χάσουμε. Δεν μας επιτρέπεται, όμως, να χάσουμε τη φήμη μας”. Ωστόσο, ο ίδιος αποδείχθηκε επιπόλαιος στην εκτίμηση του αντικτύπου από την υπόθεση Ντέιβιντ Σοκόλ και την εξαγορά Lubrizol σε αυτήν ακριβώς τη φήμη. Επιπλέον, οι κώδικες δεοντολογίας και οι εσωτερικοί ελεγκτικοί μηχανισμοί της εταιρείας του αποδείχθηκαν ανεπαρκείς. Ο κ. Σοκόλ, ο οποίος έχει παραιτηθεί πλέον από την Berkshire Hathaway, αγόρασε στις αρχές του 2011 μετοχές της Lubrizol αντί 9 εκατ. δολαρίων. Στη συνέχεια πρότεινε στον Γουόρεν Μπάφετ να την εξαγοράσει και εισακούστηκε. Μετά την εξαγορά της τον Μάρτιο, όπως ήταν αναμενόμενο, αυξήθηκε η αξία του μεριδίου του κατά 3 εκατ. δολάρια τουλάχιστον. Υπήρξε, λοιπόν, χρήση απόρρητων πληροφοριών; Ο κ. Μπάφετ, ο οποίος σε πρώτο χρόνο υπερασπίστηκε τον παρ’ ολίγον διάδοχό του Ντέιβιντ Σοκόλ, γνώριζε εγκαίρως για τις μετοχές του στη Lubrizol. Προσφάτως, απέρριψε μετά βδελυγμίας τις κινήσεις του, “οι οποίες παραβίασαν όλους τους κώδικες ηθικής και δεοντολογίας”.

Στον “κώδικα εταιρικής συμπεριφοράς και ηθικής” της Berkshire Hathaway προβλέπεται πως οποιαδήποτε σύγκρουση συμφερόντων πρέπει να αναφέρεται στην αρμόδια ελεγκτική επιτροπή του διοικητικού συμβουλίου, ενώ η οποιαδήποτε γνώση απόρρητης πληροφορίας πρέπει να χρησιμοποιείται για τους σκοπούς της εταιρείας. Κατά τον πανεπιστημιακό και πρώην μέλος της Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς Τζόζεφ Γκράντφεστ, ο κ. Μπάφετ δεν παραβίασε κανόνες, ενημερώθηκε για τις μετοχές του συνεργάτη του, αλλά δεν ζήτησε περισσότερες αναγκαίες λεπτομέρειες. Πάντως, είναι προς τιμήν του ότι δημοσιοποίησε την υπόθεση και το χρονοδιάγραμμα των κινήσεών του.

Μελετώντας το, διαφαίνεται πως πιθανώς ο Ντέιβιντ Σοκόλ να αγόραζε μετοχές της Lubrizol όταν παράλληλα συζητούσε με επενδυτικούς τραπεζίτες για το ενδεχόμενο εξαγοράς της. “Ο Γουόρεν Μπάφετ θα έπρεπε να έχει ζητήσει από τον Ντέιβιντ Σοκόλ να του αποκαλύψει πλήρως τις επενδύσεις του και το πότε έγιναν”, παρατηρεί ο καθηγητής Εταιρικής Διακυβέρνησης στο Κολούμπια, Φράνκλιν Εντουαρντς. “Επιπλέον, θα έπρεπε να είχε ενημερωθεί η ελεγκτική επιτροπή, αμέσως μόλις ανέκυψε ενδιαφέρον για τη Lubrizol, και ίσως το καλύτερο θα ήταν ο κ. Σοκόλ να πωλήσει τις μετοχές του και να απέχει συνολικά από τις συζητήσεις για την εξαγορά της”.

Στην περίπτωση του φιάσκου της βιομηχανικής κατασκοπείας της Renault, ο διευθύνων σύμβουλός της αντέδρασε με απαράδεκτη απερισκεψία, παραβιάζοντας τον βασικό κανόνα δεοντολογίας της εταιρείας του περί αδιάσειστων τεκμηρίων ενοχής εις βάρος εργαζομένων. Εκ των υστέρων, ο Κάρλος Γκοσν διατράνωσε την πρόθεσή του να αποκαταστήσει την τρωθείσα αξιοπιστία της. Τι συνέβη, όμως; Στελέχη του τμήματος ασφαλείας της γαλλικής αυτοκινητοβιομηχανίας χρησιμοποίησαν ως αξιόποινο τέχνασμα “απόρρητες πληροφορίες” για την κατασκευή του ηλεκτροκίνητου αυτοκινήτου, αποσκοπώντας να εξυφάνουν μια υπόθεση βιομηχανικής κατασκοπείας. Στοχοποιήθηκαν τρία υψηλόβαθμα στελέχη και απολύθηκαν με συνοπτικές διαδικασίες, γιατί εφέροντο να έχουν πουλήσει τις πληροφορίες σε κινεζικές εταιρείες – όπως είχαν ισχυριστεί ακόμη και κρατικοί παράγοντες. Τα χρήματα της υποτιθέμενης δωροδοκίας τοποθετούνταν σε λογαριασμούς στην Ελβετία και στο Λιχτενστάιν. Η υπόθεση πυροδοτήθηκε από ανώνυμες επιστολές, που έφθασαν στη Renault, ενώ για την εξιχνίασή της ασχολήθηκε το αρμόδιο τμήμα ασφάλειας της εταιρείας. Στον μυστικό αποστολέα το τμήμα ασφαλείας της Renault κατέβαλε 300.000 ευρώ ως πληρωμή. Οι εισαγγελικές αρχές, όμως, δεν αποκάλυψαν κανέναν λογαριασμό των εξοστρακισθέντων, αντιθέτως στράφηκαν εναντίον των στελεχών του τμήματος ασφαλείας, οι οποίοι φαίνεται ότι κατασκεύασαν τα περί κατασκοπείας. Η Renault απομάκρυνε τον γενικό της διευθυντή, Πατρίκ Πελάτα, και εδραίωσε αυστηρότερο σύστημα εσωτερικών ελέγχων και δεοντολογίας.

Ο διευθύνων σύμβουλος της Renault, ο οποίος χωρίς ακράδαντα στοιχεία είχε από τηλεοράσεως “διαπομπεύσει” τα τρία απολυθέντα στελέχη, τους ζήτησε δημοσίως συγγνώμη, πρότεινε επαναφορά στις θέσεις τους και τους πρόσφερε υλική αποζημίωση.

“Ηθικό είναι αυτό που σου ζητάει η εταιρεία”

Η μελέτη του καθηγητή Kοινωνιολογίας στο Κολέγιο Γουίλιαμς της Μασαχουσέτης Ρόμπερτ Τζάκαλ, “Ηθικοί Λαβύρινθοι: Ηθική, Επιχειρήσεις και ο Κόσμος των Μάνατζερ”, δημοσιεύθηκε πριν από 23 χρόνια. Παρά τη διαφοροποίηση στην οργάνωση και τη διοίκηση των παγκοσμιοποιημένων επιχειρήσεων σήμερα, η μελέτη του λογίζεται κλασική στη θεωρία των οργανισμών και στην κοινωνιολογία των επιχειρήσεων. Σε αυτήν αποτυπώνονται τα πορίσματα από την εκτεταμένη έρευνα του κ. Τζάκαλ σε πολλές επιχειρήσεις με τη συμμετοχή στελεχών από διαφορετικές βαθμίδες. “Αυτό που είναι ορθό στην εταιρεία δεν ταυτίζεται με ό, τι είναι ορθό στο σπίτι σου ή στην εκκλησία σου. Το ορθό στην εταιρεία ταυτίζεται με αυτό που ζητάει ο τύπος που βρίσκεται πάνω από σένα στην ιεραρχία. Αυτό είναι η ηθική στην εταιρεία”, αποφαίνεται πρώην αντιπρόεδρος εταιρείας. Χωρίς να υποβαθμίζει καθόλου τη σημασία των κωδίκων δεοντολογίας και των μηχανισμών ελέγχου και πρόληψης των επιχειρήσεων, ο Ρόμπερτ Τζάκαλ επισημαίνει πως, “σε καθημερινή βάση έχουν σημασία οι πρακτικοί ηθικοί κανόνες, οι οποίοι διαμορφώνονται στο πλαίσιο των προσωπικών και δομικών περιορισμών της εκάστοτε εταιρείας και οι οποίοι τις περισσότερες φορές είναι άρρητοι”.

Στη θεωρία…

Ανατρέχοντας στους κώδικες διεθνών ομίλων, διαπιστώνουμε ότι διακηρύσσουν την αφοσίωσή τους στις κύριες αρχές ορθής εταιρικής διακυβέρνησης: τον σεβασμό των θεμελιωδών ανθρωπίνων δικαιωμάτων εντός κι εκτός οργανισμού (ισότιμη συμμετοχή γυναικών – ανδρών στη διοικητική δομή, σεβασμός στη διαφορετικότητα, διαφάνεια, πρόσβαση των μετόχων στα οικονομικά στοιχεία, ενημέρωση, λογοδοσία), την εξισορρόπηση οικογενειακής και επαγγελματικής ζωής, την προστασία του περιβάλλοντος, τη στήριξη της κοινότητας, εντός της οποίας η εταιρεία λειτουργεί κ. λπ.

Αυτό όμως δεν συμβαίνει απαραίτητα στην πράξη. Η γαλλική τηλεπικοινωνιακή France Telecom θρηνεί την τελευταία δεκαετία περισσότερους από 200 υπαλλήλους της, οι οποίοι έθεσαν τέλος στη ζωή τους λόγω των ανυπόφορων όρων εργασίας. Πριν από λίγο καιρό, ένας 57χρονος, πατέρας τεσσάρων παιδιών, αυτοπυρπολήθηκε γιατί δεν άντεξε τις συνεχείς μετακινήσεις από το ένα τμήμα σε άλλο και από τον ένα τόπο στον άλλο. Ο εμπνευστής της επικίνδυνης αυτής πολιτικής απομακρύνθηκε, αλλά οι αυτοχειρίες εξακολούθησαν. Πάντως, μία βασική αρχή της εταιρείας είναι “να διασφαλίζει ασφαλές περιβάλλον εργασίας και συνθήκες που προάγουν τις ικανότητες των υπαλλήλων της”. Η δε Munich Re, η μεγαλύτερη αντασφαλιστική του κόσμου, “αντάμειψε” την αποδοτικότητα των στελεχών της με ένα “πάρτι οργίων” στη Βουδαπέστη, στο οποίο συμμετείχαν ιερόδουλες. Τι κι αν η πορνεία θεωρείται από κοινωνιολόγους ότι καταστρατηγεί κάθε έννοια γυναικείας αξιοπρέπειας και αυτοσεβασμού; Στο εσωτερικό της, η Munich Re προωθεί την ισότητα των φύλων…

Δημοσιεύθηκε στην “Καθημερινή”, 21.5.2011

Σεβαστές, όπως για κάθε δημόσιο πρόσωπο, είναι και οι φιλοδοξίες σας, προσωπικές ή συλλογικές. Και τέλος, έχετε δίκιο. Για πολλά χρόνια, το Κράτος-επιχειρηματίας δεν ήθελε ανταγωνιστές. Όταν δεν μπορούσε να κάνει αλλιώς, τούς πέταγε κι έναν μαστό να τους θρέφει, για να μην φωνάζουν, και να δίνουν και δουλειά στους εργαζόμενους-ψηφοφόρους.

Είναι σαφές ότι η εγχώρια επιχειρηματική πολιτική την τελευταία εικοσαετία είναι για τα σκουπίδια. Και βέβαια, οι νεότεροι αυτόχθονες κεφαλαιούχοι δεν ιδρώνουν, αρκεί να τούς προστατεύει και να τούς θρέφει το κράτος. Μέσα από τα συμβόλαια και τον τραπεζικό δανεισμό. Αυτά μέχρι σήμερα. Τώρα όμως, τί γίνεται;  Η απάντηση, εν μέρει είναι δουλειά της Κυβέρνησης και ιδιαίτερα του Γιώργου Παπανδρέου, ο οποίος πριν από λίγο καιρό δήλωνε έτοιμος, ψυχικά και σωματικά να τρέξει με τη σωστή τακτική και διαχείριση δυνάμεων που απαιτεί η “μαραθώνια” διαδρομή που οδηγεί τη χώρα έξω από την κρίση.

Δική σας δουλειά είναι να συμμαζέψετε ό,τι έχει απομείνει από την εγχώρια επιχειρηματικότητα και θα θέσετε νέους κανόνες δράσης, να μιλήσετε σε βάθος για την ανάπτυξη, τις νέες ιδέες και τεχνικές, το μάνατζμεντ, τη διασφάλιση ποιότητας, τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, την εταιρική κοινωνική ευθύνη (ολιστικά, όχι μόνο για λόγους μάρκετινγκ), την επιχειρηματική ηθική. Να πάρετε πρωτοβουλίες, να οργανώσετε ομάδες εργασίας και να τροφοδοτήσετε τον δημόσιο διάλογο (σε τοπικό και περιφερειακό επίπεδο) με νέα νοήματα και πρακτικές, που εξερευνούν τις μορφές επιχειρηματικότητας του μέλλοντος.

Αυτό είναι το καθήκον του Συνδέσμου Ελληνικών Βιομηχανιών, αν, βεβαίως, επιθυμεί να ανταποκριθεί στα ζητούμενα της εποχής. Ανεξάρτητα, με επίγνωση της εθνικής ευθύνης, με πρωτοβουλίες ανθρώπων που κρατούν στα χέρια τους εκατοντάδες χιλιάδες οικογένειες. Μακριά από την παρακμή της κατεστημένης πολιτικής και των στρεβλώσεων που προκαλεί στον κοινό νου, εργαζομένων και εργοδοτών.

Μαζί αναζητείστε και τη νέα γλώσσα, τις νέες λέξεις, που θα επενδύσουν το νέο αναπτυξιακό όραμα για την Ελλάδα του μέλλοντος, είτε αυτές περιγράφουν βαρειά μεταποιητική δράση, είτε την καλλιέργεια κρόκου στην Κοζάνη, ή ελαιοκάμβης στις Σέρρες. Και αυτά είναι επιχειρηματικότητα, ίσως πιο προσοδοφόρα από τις δραστηριότητες των μισών από τα μέλη του Συνδέσμου σας.

Το μέλλον μάς προσπερνά. Όσοι ακόμη ενδιαφέρονται και συνεχίζουν να διατηρούν τα κεφάλαιά τους σε ελληνικό έδαφος, ας σπεύσουν. Η ωφέλεια θα είναι συνολική και μετρήσιμη.

Τα τελευταία χρόνια, η φιλοσοφία που διέπει τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού έχει περάσει διάφορα στάδια εξέλιξης. Στις πιο σύγχρονες μορφές της κυριαρχεί η άποψη ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί για τις επιχειρήσεις την πιο σημαντική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η οργάνωση και διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος, που συμβάλει στην ενθάρρυνση και παρακίνηση των εργαζομένων, σέβεται τις ιδιαιτερότητές τους και παρέχει δυνατότητες ανάπτυξης και εξέλιξής τους αναδεικνύεται σε παράγοντα καθοριστικής σημασίας για την επιτυχή πορεία της επιχείρησης.

Ο ρόλος των μάνατζερς είναι ιδιαίτερα κρίσιμος για την εργασιακή αποτελεσματικότητα, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης. Μεταξύ άλλων, καίριας σημασίας είναι η ικανότητά τους να επιλέγουν συνεργάτες τους οποίους να μπορούν να εμπιστευθούν, να τους μεταβιβάσουν αρμοδιότητες, αλλά και την ανάλογη εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις στους τομείς ευθύνης τους. Παραφράζοντας τον Theodore Roosevelt, ο Aubrey Daniels, διεθνούς φήμης συγγραφέας και ειδικός σε θέματα μάνατζμεντ και εργασιακής απόδοσης έγραψε: “Ο πιο αποτελεσματικός μάνατζερ είναι εκείνος ο οποίος προσλαμβάνει άξια στελέχη και έχει την ικανότητα να οπισθοχωρεί και να τα παρατηρεί να κάνουν τη δουλειά τους”.

Οι πρακτικές παρέμβασης των ανώτερων στελεχών στην καθημερινότητα της επιχείρησης υποδεικνύουν τη γενικότερη φιλοσοφία μάνατζμεντ που κυριαρχεί στο περιβάλλον εργασίας, η οποία μπορεί να εκτείνεται από τον υπερ-συγκεντρωτισμό έως την απόλυτη διάχυση εξουσιών.

Κάπου στο πρώτο άκρο εντοπίζεται ο micro-manager. Συνήθη κύρια χαρακτηριστικά του η έλλειψη εμβάθυνσης στις πρακτικές μάνατζμεντ, η εμπειρική άντληση γνώσης από μικρές επιτυχίες του παρελθόντος, αλλά και από γνωστούς και φίλους, η έλλειψη εμπιστοσύνης στα στελέχη της επιχείρησης, ο συγκεντρωτισμός και η επιθυμία για απόλυτο έλεγχο όλων των δρώμενων εντός του οργανισμού. Ο micro-manager συνήθως είναι εγωκεντρικός, κρυψίνους, ανελαστικός, έχει περιορισμένες ικανότητες επικοινωνίας, επικεντρώνεται στα μικρά και ευτελή, δρα με βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, και έχει μη ρεαλιστικές προσδοκίες σε ό,τι αφορά τις διορίες εκτέλεσης των εργασιών και τον προϋπολογισμό τους.

Οι micro-managers αφιερώνουν πολύ χρόνο επιβλέποντας συγκεκριμένα εγχειρήματα και τους εργαζόμενους που τα υλοποιούν. Αφιερώνουν χρόνο εξηγώντας στους εργαζόμενους τον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να χειριστούν τα ζητήματα της επιχείρησης, ενώ, ως είναι φυσικό, αναστατώνονται όταν οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αποφάσεις χωρίς να τους συμβουλευτούν. Το micro-management ταυτίζεται συνήθως με την έννοια της στενής παρακολούθησης όλων των σταδίων της παραγωγικής διαδικασίας, ακόμη και των πιο ασήμαντων. Ασκείται από στελέχη που αρέσκονται να καθοδηγούν τους εργαζόμενους σε κάθε τους βήμα και κατόπιν να τους παρακολουθούν προκειμένου να διαπιστώσουν ότι οι οδηγίες που τους έδωσαν ακολουθήθηκαν.

Στο μικρο-μάνατζμεντ, η έλλειψη εμπιστοσύνης και κατά συνέπεια η άρνηση ενδυνάμωσης και μεταβίβασης εξουσίας προς τους συνεργάτες τους, υποχρεώνει τους μάνατζερς να παρακολουθούν από κοντά την καθημερινή εργασία στελεχών και υπαλλήλων (περιστασιακά κοιτώντας πάνω από τους ώμους τους τις οθόνες ή τις επιφάνειες των γραφείων), επιδιδόμενοι σε μικρής αξίας θετικά ή αρνητικά σχόλια. Οι μικρο-μάνατζερς επιθυμούν να υποδεικνύουν οι ίδιοι τον τρόπο με τον οποίο θα διεκπεραιωθεί μια εργασία, ασχολούνται με όλων των ειδών τις λεπτομέρειες, πολλές φορές καθόλη τη διάρκεια της ημέρας, εποπτεύοντας με την ίδια ζέση τόσο τους αποδοτικούς, όσο και τους μη αποδοτικούς εργαζομένους.

Η κακή απόδοση των εργαζομένων είναι η πιο συνήθης δικαιολογία που προβάλλουν οι μικρο-μάνατζερς, προκειμένου να διατηρήσουν τον απόλυτο έλεγχο. Συχνά, για να δικαιολογήσουν τη διαρκή επιτήρηση-καθοδήγηση, επικαλούνται τη μεγάλη σπουδαιότητα του project που βρίσκεται σε εξέλιξη, επισημαίνοντας ότι κατ’ αυτόν τον τρόπο μειώνεται η πιθανότητα λάθους. Βέβαια, στις περισσότερες περιπτώσεις τα πραγματικά αίτια είναι διαφορετικά. Δύο είναι οι πιο συνηθισμένες αιτίες “θριάμβου” του μικρο-μάνατζμεντ: η ύπαρξη προβληματικών ή ακατάλληλων εργαζόμενων, οι οποίοι στερούνται των απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων για την εκτέλεση των καθηκόντων τους – και επομένως πρέπει να απομακρυνθούν – και η αδυναμία του μάνατζερ να μεταβιβάσει εξουσία και να διανείμει αρμοδιότητες στο υπόλοιπο ανθρώπινο δυναμικό (delegation).

Είναι θέμα εμπιστοσύνης; Οι micro-managers συχνά πιστεύουν ότι για να γίνει κάτι σωστά, θα πρέπει να το κάνουν οι ίδιοι. Είναι γιατί συχνά πιστεύουν ότι για να εκπαιδεύσουν τους υπαλλήλους παίρνει περισσότερο χρόνο από το να την κάνουν οι ίδιοι; Οι περισσότεροι δε συχνά δεν συνειδητοποιούν ότι το κάνουν.

Στο παρελθόν το σύστημα αυτό είχε αποτέλεσμα στις περιπτώσεις όπου η μορφή της παραγωγικής διαδικασίας στις επιχειρήσεις ήταν σχετικά απλή. Όμως, όσο το επιχειρηματικό τοπίο εξελισσόταν, η απλή διεκπεραίωση προκαθορισμένων διαδικασιών άρχισε να αντικαθίσταται από καινοτόμες πρακτικές, οι οποίες ενεθάρρυναν την πρωτοβουλία, τις νέες ιδέες και την εφευρετικότητα των εργαζομένων. Έτσι, ο ανθρώπινος παράγοντας σταδιακά μετατράπηκε από αναπόφευκτο έξοδο σε περιουσιακό στοιχείο, στο οποίο στηρίχθηκε η επιχειρηματική ανάπτυξη. Η στατικότητα που υποδήλωνε η προσκόλληση σε στείρες διαδικασίες έδωσε στη θέση της στη δυναμική της διαρκούς εξέλιξης του εργαζόμενου, ο οποίος κλήθηκε να συμμετάσχει ενεργά στην εξέλιξη της επιχείρησης και στην ενδυνάμωση της θέσης στο νέο διεθνοποιημένο οικονομικό περιβάλλον.

Σήμερα ο micro-manager αποτελεί τον δεινόσαυρο του παρελθόντος, ο οποίος προσπαθεί να κρατήσει ζωντανή την “απλότητα” των διοικητικών διαδικασιών που στήριζαν την αποτελεσματικότητά τους στην προσωπική του επιθυμία για πλήρη έλεγχο των δράσεων εντός της επιχείρησης. Ιδιαίτερα στις επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργαζομένων, το φαινόμενο του ιδιοκτήτη-πολυτεχνίτη micro-manager, ο οποίος θεωρεί ότι πρέπει όλα τα ζητήματα να τύχουν της προσωπικής του επιμέλειας είναι εξαιρετικά συνηθισμένο. Αναρίθμητες επιχειρήσεις έχουν αποτύχει εξαιτίας της ανικανότητας του ιδιοκτήτη micro-manager να εκχωρήσει αρμοδιότητες σε στελέχη με ειδικές γνώσεις και νέες ιδέες.

Ειδικοί μελετητές της ανθρώπινης συμπεριφοράς, αναφερόμενοι στους σημαντικότερους παράγοντες που συντελούν στην ενθάρρυνση και παρακίνηση των εργαζομένων, υπογραμμίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να βιώνουν τη σπουδαιότητα της εργασίας τους, να έχουν ευθύνη για τα αποτελέσματά της και να λαμβάνουν αποτελεσματική και αντικειμενική πληροφόρηση όσον αφορά την επίδοσή τους. Αυτά είναι απαραίτητα συστατικά προόδου και εξέλιξης για την επιχείρηση και τους ανθρώπους της.

Γιατί, όμως; Διότι, απλούστατα, πολλές εταιρείες πιστεύουν ότι το χειρότερο δεν μπορεί να συμβεί σε αυτές. Τα γεγονότα και οι εξελίξεις έχουν όμως άλλη γνώμη, ιδιαίτερα δε σήμερα που οι αλλαγές σε όλα τα επίπεδα είναι βαθειές, ταχύτατες και εξαιρετικά επικίνδυνες για όλους όσους δεν θέλουν να τις παρακολουθήσουν και άρα αρνούνται να τις καταλάβουν. Υιοθετούν δηλαδή μία μορφή κρίση η οποία εκπηγάζει από την αρνητική σκέψη. Η τελευταία, όμως, από μόνη της συνιστά κρίση, φαινόμενο δύσκολο αλλά και ευρύτατα διαδεδομένο.

Τί είναι, όμως, για μία επιχείρηση, μείζονος σημασίας κρίση; Είναι δύσκολο να δοθεί ένας ακριβής και γενικός ορισμός μιας κρίσης. Όπως είναι επίσης δύσκολο να προβλέψει κανείς με βεβαιότητα πότε μία κρίση μπορεί να συμβεί, για ποιον λόγο και με ποιον τρόπο. Πάντως, μπορούμε να δώσουμε κάποιες κατευθυντήριες γραμμές, στο πλαίσιο των οποίων μία κρίση είναι σοβαρή για μία εταιρεία όταν θίγει ανθρώπινες ζωές, οικονομικά αποτελέσματα, το κύρος και την φήμη της εταιρείας, αλλά και την δημόσια υγεία. Υπό αυτές τις συνθήκες, μία κρίση είναι ένα σοβαρό γεγονός που ξεφεύγει από τα όρια της επιχείρησης και θίγει τον εξωτερικό περίγυρο. Κατά του Ίαν Μίτροφ και Γκας Ανάγκνος, μία σοβαρή κρίση μπορεί να διαιρεθεί σε γενικές κατηγορίες, οι οποίες είναι:

Οικονομικού περιεχομένου, όπως λ.χ. οι απεργίες, οι χρηματιστηριακές πτώσεις, οι απώλειες μεριδίων αγοράς και οι πραγματοποιήσεις θεαματικών ζημιών. Πληροφοριακού αντικειμένου, όπως λ.χ. οι απώλειες εμπιστευτικών πληροφοριών σχετικών με την πελατεία, τους προμηθευτές, αλλά και την λειτουργία των ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ανθρώπινου περιεχομένου, όπως η απώλεια σημαντικών στελεχών, η άνοδος του βανδαλισμού, τα εργατικά ατυχήματα και η βία στους τόπους εργασίας. Φυσικών διαστάσεων, σχετικών με φυσικές καταστροφές, σεισμούς, κλπ. Ψυχοπαθολογικής υφής, όπως οι απαγωγές, οι τρομοκρατικές ενέργειες, η ομηροποίηση στελεχών ή και εργαζομένων και οι βιαιότητες. Επικοινωνιακού περιεχομένου –οι κρίσεις αυτές πολύ συχνά αφορούν ψιθύρους κατά της επιχείρησης, πλαστογραφήσεις σημάτων της, πλήγματα στην εικόνα και την φήμη της, κατασυκοφάντηση και αρνητικά κουτσομπολιά.

Κάθε μία από τις παραπάνω κατηγορίες κρίσης απαιτεί ειδικούς χειρισμούς και άρα υπαγορεύει στην επιχείρηση και την διοίκησή της στρατηγικές διαφορετικού περιεχομένου και στόχου. «Δυστυχώς», τονίζει ο συγγραφέας και επικοινωνιολόγος Ι.Μίτροφ, «οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για μία ή δύο από αυτές τις καίριες κατηγορίες κρίσεων, μα πρέπει να μαθαίνουν να αντιμετωπίζουν και να διαχειρίζονται τις δημόσιες κριτικές μέσα από τις οποίες μπορούν να εντοπίζουν και πιθανές εστίες κρίσης».

Ζωτική έτσι σημασία έχει η εκπόνηση σεναρίων τα οποία χρήσιμον είναι να στηρίζονται και σε συγκεκριμένες ερωτήσεις. Τί θα συμβεί αν προκύψει μία κρίση; Πώς θα αντιδράσουν σε αυτήν οι εργαζόμενοι αλλά και οι πελάτες της εταιρείας; Ποια βήματα θα πρέπει να ακολουθηθούν; Σε ποιους θα πρέπει να απευθυνθούμε και με ποιους τρόπους;

Η καλύτερη προσέγγιση, υποστηρίζουν πολλοί ειδικοί, για να δοθούν έγκυρες απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα είναι να εκπονηθούν δύο σενάρια: ένα καλό και ένα κακό. Στην πρώτη περίπτωση, όλα πάνε κατ’ ευχήν και όπως τα έχουν προβλέψει οι σεναριογράφοι. Στην δεύτερη όμως περίπτωση, η επιχείρηση πέφτει θύμα μιας απρόβλεπτης κρίσης, για την οποία δεν ήταν προετοιμασμένη. Ακόμα χειρότερα, η κρίση αυτή εκδηλώνεται στην χειρότερη χρονική στιγμή, δηλαδή στην διάρκεια ενός Σαββατοκύριακου που είναι ταυτόχρονα και εορταστικό. Έτσι, όλες οι προβλέψεις καταρρέουν.

Τί συμβαίνει λοιπόν στην χειρότερη εκδοχή; Όλες οι αρνητικές πλευρές του χειρότερου σεναρίου μπορούν να αποφευχθούν αν η επιχείρηση έχει καταλάβει τα πέντε σημεία του μάνατζμεντ της κρίσης: 1) Να έχει κατανοήσει τί είναι μία κρίση και να προετοιμάζεται γι αυτήν. 2) Να εγκαθιστά σημαντικούς μηχανισμούς οι οποίοι θα βοηθήσουν στην προετοιμασία της αντιμετώπισης της κρίσης. 3) Να καταλάβει το βάρος που έχουν τα συστήματα που ισχύουν στην επιχείρηση, σε συνδυασμό με την κουλτούρα της. Σημαντικό ρόλο στο πλαίσιο αυτό παίζουν η ψυχολογία των ηγετικών στελεχών της επιχείρησης και η νοοτροπία τους. 4) Να συνεργάζεται με τον εξωτερικό της περίγυρο και να αναπτύσσει στον χώρο αυτόν τις απαραίτητες συμμαχίες και καλές σχέσεις –όλα αυτά, βέβαια, πριν συμβεί η κρίση. 5) Τέλος, ζωτική είναι η εκπόνηση καλώ/κακών σεναρίων και η προετοιμασία για την εφαρμογή τους.

Για την προετοιμασία αυτών των σεναρίων προτείνεται από τους ειδικούς του crisis management η διεξαγωγή έρευνας κοινής γνώμης, ώστε να εντοπισθεί το πώς βλέπει το κοινό την συγκεκριμένη επιχείρηση, γεγονός που μπορεί να αποτρέψει μοιραίες λανθασμένες εκτιμήσεις. Τέλος, πρέπει να επισημάνουμε ότι μία αποτελεσματική και φερέγγυα ως εκ τούτου στρατηγική μάνατζμεντ των κρίσεων είναι, πριν απ’ όλα, θέμα δημιουργικής σκέψης. Με άλλα λόγια, οι άνθρωποι της επιχείρησης για να πετύχουν στο έργο τους θα πρέπει να μάθουν να σκέπτονται το αδιανόητο.