Τα τελευταία χρόνια, η φιλοσοφία που διέπει τις πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού έχει περάσει διάφορα στάδια εξέλιξης. Στις πιο σύγχρονες μορφές της κυριαρχεί η άποψη ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί για τις επιχειρήσεις την πιο σημαντική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Η οργάνωση και διατήρηση ενός εργασιακού περιβάλλοντος, που συμβάλει στην ενθάρρυνση και παρακίνηση των εργαζομένων, σέβεται τις ιδιαιτερότητές τους και παρέχει δυνατότητες ανάπτυξης και εξέλιξής τους αναδεικνύεται σε παράγοντα καθοριστικής σημασίας για την επιτυχή πορεία της επιχείρησης.

Ο ρόλος των μάνατζερς είναι ιδιαίτερα κρίσιμος για την εργασιακή αποτελεσματικότητα, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης. Μεταξύ άλλων, καίριας σημασίας είναι η ικανότητά τους να επιλέγουν συνεργάτες τους οποίους να μπορούν να εμπιστευθούν, να τους μεταβιβάσουν αρμοδιότητες, αλλά και την ανάλογη εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις στους τομείς ευθύνης τους. Παραφράζοντας τον Theodore Roosevelt, ο Aubrey Daniels, διεθνούς φήμης συγγραφέας και ειδικός σε θέματα μάνατζμεντ και εργασιακής απόδοσης έγραψε: “Ο πιο αποτελεσματικός μάνατζερ είναι εκείνος ο οποίος προσλαμβάνει άξια στελέχη και έχει την ικανότητα να οπισθοχωρεί και να τα παρατηρεί να κάνουν τη δουλειά τους”.

Οι πρακτικές παρέμβασης των ανώτερων στελεχών στην καθημερινότητα της επιχείρησης υποδεικνύουν τη γενικότερη φιλοσοφία μάνατζμεντ που κυριαρχεί στο περιβάλλον εργασίας, η οποία μπορεί να εκτείνεται από τον υπερ-συγκεντρωτισμό έως την απόλυτη διάχυση εξουσιών.

Κάπου στο πρώτο άκρο εντοπίζεται ο micro-manager. Συνήθη κύρια χαρακτηριστικά του η έλλειψη εμβάθυνσης στις πρακτικές μάνατζμεντ, η εμπειρική άντληση γνώσης από μικρές επιτυχίες του παρελθόντος, αλλά και από γνωστούς και φίλους, η έλλειψη εμπιστοσύνης στα στελέχη της επιχείρησης, ο συγκεντρωτισμός και η επιθυμία για απόλυτο έλεγχο όλων των δρώμενων εντός του οργανισμού. Ο micro-manager συνήθως είναι εγωκεντρικός, κρυψίνους, ανελαστικός, έχει περιορισμένες ικανότητες επικοινωνίας, επικεντρώνεται στα μικρά και ευτελή, δρα με βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, και έχει μη ρεαλιστικές προσδοκίες σε ό,τι αφορά τις διορίες εκτέλεσης των εργασιών και τον προϋπολογισμό τους.

Οι micro-managers αφιερώνουν πολύ χρόνο επιβλέποντας συγκεκριμένα εγχειρήματα και τους εργαζόμενους που τα υλοποιούν. Αφιερώνουν χρόνο εξηγώντας στους εργαζόμενους τον τρόπο με τον οποίο θα πρέπει να χειριστούν τα ζητήματα της επιχείρησης, ενώ, ως είναι φυσικό, αναστατώνονται όταν οι εργαζόμενοι λαμβάνουν αποφάσεις χωρίς να τους συμβουλευτούν. Το micro-management ταυτίζεται συνήθως με την έννοια της στενής παρακολούθησης όλων των σταδίων της παραγωγικής διαδικασίας, ακόμη και των πιο ασήμαντων. Ασκείται από στελέχη που αρέσκονται να καθοδηγούν τους εργαζόμενους σε κάθε τους βήμα και κατόπιν να τους παρακολουθούν προκειμένου να διαπιστώσουν ότι οι οδηγίες που τους έδωσαν ακολουθήθηκαν.

Στο μικρο-μάνατζμεντ, η έλλειψη εμπιστοσύνης και κατά συνέπεια η άρνηση ενδυνάμωσης και μεταβίβασης εξουσίας προς τους συνεργάτες τους, υποχρεώνει τους μάνατζερς να παρακολουθούν από κοντά την καθημερινή εργασία στελεχών και υπαλλήλων (περιστασιακά κοιτώντας πάνω από τους ώμους τους τις οθόνες ή τις επιφάνειες των γραφείων), επιδιδόμενοι σε μικρής αξίας θετικά ή αρνητικά σχόλια. Οι μικρο-μάνατζερς επιθυμούν να υποδεικνύουν οι ίδιοι τον τρόπο με τον οποίο θα διεκπεραιωθεί μια εργασία, ασχολούνται με όλων των ειδών τις λεπτομέρειες, πολλές φορές καθόλη τη διάρκεια της ημέρας, εποπτεύοντας με την ίδια ζέση τόσο τους αποδοτικούς, όσο και τους μη αποδοτικούς εργαζομένους.

Η κακή απόδοση των εργαζομένων είναι η πιο συνήθης δικαιολογία που προβάλλουν οι μικρο-μάνατζερς, προκειμένου να διατηρήσουν τον απόλυτο έλεγχο. Συχνά, για να δικαιολογήσουν τη διαρκή επιτήρηση-καθοδήγηση, επικαλούνται τη μεγάλη σπουδαιότητα του project που βρίσκεται σε εξέλιξη, επισημαίνοντας ότι κατ’ αυτόν τον τρόπο μειώνεται η πιθανότητα λάθους. Βέβαια, στις περισσότερες περιπτώσεις τα πραγματικά αίτια είναι διαφορετικά. Δύο είναι οι πιο συνηθισμένες αιτίες “θριάμβου” του μικρο-μάνατζμεντ: η ύπαρξη προβληματικών ή ακατάλληλων εργαζόμενων, οι οποίοι στερούνται των απαραίτητων γνώσεων και δεξιοτήτων για την εκτέλεση των καθηκόντων τους – και επομένως πρέπει να απομακρυνθούν – και η αδυναμία του μάνατζερ να μεταβιβάσει εξουσία και να διανείμει αρμοδιότητες στο υπόλοιπο ανθρώπινο δυναμικό (delegation).

Είναι θέμα εμπιστοσύνης; Οι micro-managers συχνά πιστεύουν ότι για να γίνει κάτι σωστά, θα πρέπει να το κάνουν οι ίδιοι. Είναι γιατί συχνά πιστεύουν ότι για να εκπαιδεύσουν τους υπαλλήλους παίρνει περισσότερο χρόνο από το να την κάνουν οι ίδιοι; Οι περισσότεροι δε συχνά δεν συνειδητοποιούν ότι το κάνουν.

Στο παρελθόν το σύστημα αυτό είχε αποτέλεσμα στις περιπτώσεις όπου η μορφή της παραγωγικής διαδικασίας στις επιχειρήσεις ήταν σχετικά απλή. Όμως, όσο το επιχειρηματικό τοπίο εξελισσόταν, η απλή διεκπεραίωση προκαθορισμένων διαδικασιών άρχισε να αντικαθίσταται από καινοτόμες πρακτικές, οι οποίες ενεθάρρυναν την πρωτοβουλία, τις νέες ιδέες και την εφευρετικότητα των εργαζομένων. Έτσι, ο ανθρώπινος παράγοντας σταδιακά μετατράπηκε από αναπόφευκτο έξοδο σε περιουσιακό στοιχείο, στο οποίο στηρίχθηκε η επιχειρηματική ανάπτυξη. Η στατικότητα που υποδήλωνε η προσκόλληση σε στείρες διαδικασίες έδωσε στη θέση της στη δυναμική της διαρκούς εξέλιξης του εργαζόμενου, ο οποίος κλήθηκε να συμμετάσχει ενεργά στην εξέλιξη της επιχείρησης και στην ενδυνάμωση της θέσης στο νέο διεθνοποιημένο οικονομικό περιβάλλον.

Σήμερα ο micro-manager αποτελεί τον δεινόσαυρο του παρελθόντος, ο οποίος προσπαθεί να κρατήσει ζωντανή την “απλότητα” των διοικητικών διαδικασιών που στήριζαν την αποτελεσματικότητά τους στην προσωπική του επιθυμία για πλήρη έλεγχο των δράσεων εντός της επιχείρησης. Ιδιαίτερα στις επιχειρήσεις με μικρό αριθμό εργαζομένων, το φαινόμενο του ιδιοκτήτη-πολυτεχνίτη micro-manager, ο οποίος θεωρεί ότι πρέπει όλα τα ζητήματα να τύχουν της προσωπικής του επιμέλειας είναι εξαιρετικά συνηθισμένο. Αναρίθμητες επιχειρήσεις έχουν αποτύχει εξαιτίας της ανικανότητας του ιδιοκτήτη micro-manager να εκχωρήσει αρμοδιότητες σε στελέχη με ειδικές γνώσεις και νέες ιδέες.

Ειδικοί μελετητές της ανθρώπινης συμπεριφοράς, αναφερόμενοι στους σημαντικότερους παράγοντες που συντελούν στην ενθάρρυνση και παρακίνηση των εργαζομένων, υπογραμμίζουν ότι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να βιώνουν τη σπουδαιότητα της εργασίας τους, να έχουν ευθύνη για τα αποτελέσματά της και να λαμβάνουν αποτελεσματική και αντικειμενική πληροφόρηση όσον αφορά την επίδοσή τους. Αυτά είναι απαραίτητα συστατικά προόδου και εξέλιξης για την επιχείρηση και τους ανθρώπους της.

Βέβαια, παρά την ευρεία παραδοχή της σπουδαιότητας της ομαδικής εργασίας (teamworking), συχνό είναι το φαινόμενο οι ηγέτες να παραμένουν αποκομμένοι από το περιβάλλον τους, διατηρώντας απόσταση από τους συνεργάτες και υφισταμένους τους. Συνήθως, η μεγάλη πίεση που υφίστανται λόγω των διαρκών στόχων που τίθενται και της πληθώρας των ενεργειών που πρέπει να γίνουν, δεν τους αφήνει χρόνο και συναισθηματική ενέργεια για να εμπλακούν σε παραγωγικές συζητήσεις και να αναπτύξουν ουσιώδεις σχέσεις για την ανταλλαγή νέων ιδεών και απόψεων.

Στη διεθνή θεωρία της ηγεσίας, η φυσιογνωμία του Μεγάλου Αλεξάνδρου κατέχει περίοπτη θέση. Υπήρξε ο εμπνευστής μεθόδων τακτικής και στρατηγικής δράσης, θέτοντας τις βάσεις για την ανάπτυξη των σύγχρονων εργαλείων και μεθόδων στρατηγικού σχεδιασμού, οι οποίες σήμερα υιοθετούνται από κράτη και μεγάλες επιχειρήσεις ανά τον κόσμο στις προσπάθειές τους να επικρατήσουν έναντι των ανταγωνιστών τους.

Στο σύγχρονο πεδίο του επιχειρηματικού ανταγωνισμού, η ικανότητα του ηγέτη να προνοεί – σε αντίθεση με την πρακτική να αντιδρά στις εξελίξεις – αποτελεί σημαντικό προτέρημα, το οποίο ο Μέγας Αλέξανδρος γνώριζε καλά. Ο ίδιος πάντοτε φρόντιζε να είναι σε θέση επίθεσης και όχι άμυνας, απολαμβάνοντας τα πλεονεκτήματα αυτής της θέσης, μεταξύ των οποίων ήταν και η ικανότητα να καθορίζει αυτός την πορεία της μάχης.

Ο έγκαιρος σχεδιασμός, η καλή προετοιμασία και η ανάπτυξη μηχανισμών επανεξέτασης των κινήσεων καταδεικνύουν ότι στον πόλεμο, στην πολιτική και στην επιχειρηματική δράση, η επιτυχημένη στρατηγική περιλαμβάνει δυναμικές τακτικές επίθεσης, αλλά και παράλληλα την ενορχήστρωση ικανού αποθέματος μεθόδων διαχείρισης και αποσόβησης των αρνητικών εξελίξεων.

Στην εποχή μας, η ψηφιακή διαχείριση των πληροφοριών και της εξειδικευμένης γνώσης ως εισροών στην επιχειρηματική δράση αναδεικνύει την υπεροχή της καινοτομίας, των ιδεών, της στρατηγικής και της ευελιξίας έναντι του μεγέθους και των παραδοσιακών δυσκίνητων επιχειρηματικών δομών. O Μακεδόνας Στρατηλάτης απέδειξε πως μια μικρότερη δύναμη μπορεί να κυριεύσει μια μεγαλύτερη με έξυπνη στρατηγική. Λόγου χάρη, η δράση του κατέδειξε τη σημασία της συλλογής πληροφοριών όχι μέσω των μέχρι τότε γνωστών μεθόδων του βίαιου εξαναγκασμού ή της εξαγοράς, αλλά διαμέσου της σύνθεσης των πληροφοριακών δεδομένων με τις απόψεις και τις εκτιμήσεις ειδικών από διάφορους χώρους.

Η αξιοποίηση της σύνθεσης της γνώσης και των δεξιοτήτων αποτελεί σημαντικό εργαλείο στην επιτυχία των ηγετών όχι μόνο στον χώρο των επιχειρήσεων, αλλά και σε άλλους τομείς, όπως η πολιτική.

Ο σύγχρονος ηγέτης επιζητεί συλλογικότητα και συνεργασία, επιδιώκει να περιστοιχίζεται από στελέχη με αναπτυγμένες γνώσεις, εξειδίκευση και ικανότητες σε αλληλοσυμπληρούμενα γνωστικά αντικείμενα, αξιοποιεί την εμπειρία και τη γνώση τους, ενώ παράλληλα ενορχηστρώνει την επιτελική ομάδα του, προσδιορίζοντας σαφές αντικείμενο στους ασκούμενους επιμέρους ρόλους.

Στη σύγχρονη πραγματικότητα, η συνέργια εμπνευσμένων ηγετών με τις επιτελικές ομάδες τους αποτελεί τη συνταγή της επιτυχίας των επιχειρήσεων, αλλά και των πάσης φύσεως σχημάτων σύγχρονης διακυβέρνησης. Σε κάθε περίπτωση, είναι κάτι που η σημερινή συγκυρία καθιστά νομοτέλεια.